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"Reengineering" di una Azienda: Il caso Oticon e la "Spaghetti Organization"
Date: Mon, 30 Jun 1997 21:58:47 +0200
Subject: Il caso Oticon
Cari amici,
approfitto della vostra tranquillita' per proporvi la lettura di un caso aziendale che ho assemblato per un nostro amico che mi ha chiesto approfondimenti sulle vicende della ditta danese Oticon, (http://www.oticon.com) che avevo citato a supporto della proposta delle semplificazione della struttura dello Stato.
E' un peccato, credo, non estenderne la conoscenza anche a voi. Ci sono errori di tempo dei verbi ed altro, ma ho preferito l'efficacia all'efficienza:
***
Il caso ha fatto rumore ed ha interessato media da tutto il mondo. Secondo me le implicazioni che da questa esperienza, concettualmente e praticamente ne possono derivare sono davvero exciting, per chi come noi ha un piede nella sua professione ed un piede emozionale nella politica.
Il dipendente qui assume i ruolo del "champion" dell'azienda, dell'attore principale, ha potere!
La storia reale non fu solo l'innovativa struttura alla Oticon, ma anche le rivoluzionarie nuove considerazioni su che cosa significa lavorare e come uno lavora.
In Oticon il management ha dato ai lavoratori il potere di guidare il cambiamento e l'opportunita' di affrontare di petto e continuamente nuove sfide.
I lavoratori sono tuttora i responsabili per stabilire il RITMO del cambiamento.
La domanda a questo punto e': funziona???

BREVI CENNI STORICI
Oticon fu fondata nel 1904 da Hans Demant, la cui moglie era affetta da difetti d'udito. Comincio' con l'importare apparecchi per l'udito dagli USA ed a rivenderli in patria.
La produzione propria inizio' durante la II guerra mondiale, e la ditta rimase a conduzione familiare fino a meta' anni 50, quando un nuovo management porto' la societa' alla produzione di serie. Con questa guida la societa' divenne leader mondiale con il 15% di share e vendite in oltre 100 paesi fino alla fine degli anni 70.
Si trattava di un prodotto vincente grazie alla miniaturizzazione dei componenti, per apparecchi da portare dietro l'orecchio"behind the eir" BTE products.
La Societa' in questa "golden age" era conservativa come molte altre, i settori funzionali marketing, sales, finance, manufacturing and operations erano guidati da direttori che rispondevano al responsabile di gruppo per tutte le decisioni strategiche.
CRISI
Con l'avvento degli "in the ear" ITE products la Oticon si scontro' con un periodo di rapido declino, la concorrenza le dilapido' in breve il mercato in quanto Oticon non aveva prodotti nel campo ITE.
La crisi tecnologica inizio' nel 1979, ma grazie a vantaggi valutari accidentali la societa' continuo' a dare profitti fino al 1985, perdendo tremendamente pero' quota di mercato dal 15 al 7% con i suoi obsoleti BTE products.
Dopo aver perso 4 mio. DKK nel 1986 e 41 nel 1987, il Foundation Board decise che si doveva procedere ad un cambiamento del management.
TERZO MANAGEMENT IN OTICON
Divenne CEO Lars Kolind, senza esperienza particolare nel settore, proveniva da una industria di produzione di apparecchiature scientifiche (radiometri) che si era distinta pero' in un mercato "di nicchia".
Il management precedente tuttavia rimase completamente coinvolto nella nuova organizzazione, il precedente CEO divenne parte del Board della Fondazione Oticon ed altri vennero sistemati in posizioni di responsabilita' anche in consociate estere. Il 90% della produzione era esportato.
MANAGEMENT DELLA CRISI
Drastici programmi di riduzione costi e rifocalizzazione del business negli specifici segmenti chiave. Il 10-15% dei lavoratori della casa madre persero il posto. Entro 6 mesi la societa' ritorno' all'attivo, nel 1989 22 mio DKK.
Lars Kolind vide subito la necessita' di cambiare il "market focus". Alta qualita' e alti costi non potevano piu' assicurare ad Oticon un vantaggio competitivo. Inoltre aver fatto mutamenti organizzativi anche importanti come la promozione di giovani managers a posizioni piu' alte gerarchicamente, non lo convincevano circa la possibilita' di poter sostenere migliorandola nel LUNGO PERIODO la posizione competitiva raggiunta che era peraltro anche finanziariamente gia' solida.
COGITATE INCOGNITA: PENSARE L'IMPENSABILE
"You are not alone when you fight, there are people who want to work together with you. But I saw that certain major competitors were driving new technologies and were moving fast. I was concerned that we had not established a solid base for the long term. And, I realized that this concern was not generally accepted at all inside the company. I was really ALONE in wanting to take the company significantly futher. Imagine my situation. Everybody from outside, including the Board, was saying that we had a really fantastic management. They were satisfied and wanted to leave things the way they were. I felt more alone than I had never been." Lars Kolind
Il 1. gennaio 1990, Kolind scrisse un Memo di 4 pagine dove descrisse il suo sogno per una organizzazione che portasse CREATIVITA' INNOVAZIONE e FLESSIBILITA'. Lars Kolind chiese a tutti i lavoratori Oticon di "think the unthinkable". Buttando fuori tutti i concetti acquisiti circa il lavoro, il luogo di lavoro, Kolind sfido' i suoi managers a cominciare di nuovo da una "lavagna pulita". Via tutta la carta. Via tutti i jobs. Via tutte le pareti. Le fondamenta sulle quali Oticon avrebbe costruito il suo futuro si sarebbero concentrate su due concetti: DIALOGO e AZIONE.
Tutto in Oticon sarebbe stato progettato per supportare queste due idee ed i mezzi per sfondare nella direzione della CREATIVITA', VELOCITA' e PRODUTTIVITA'.
"We really wanted to be innovators in this industry" disse Kolind, "but we were known for beeing exactly the opposite."
VISIONE di Lars Kolind
President, Oticon
Cio' che aveva in mente era un genere di azienda completamente diverso; avrebbe dovuto avere un team di 150 persone nella sede centrale tutti in continua fase di sviluppo. Questa ditta, la nuova Oticon, non avrebbe dovuto correre piu' veloce, ma meglio.
LK chiese a ciascuno dei suoi lavoratori di esaminare il suo proprio job e di focalizzarsi su cio' che essi facevano MEGLIO. Ciascuno doveva essere in grado di rendersi disponibili svolgere diverse tasks: cio' che il lavoratore faceva molto bene e dove nuovi skills potevano essere appresi.
LK chiese a ciascuno di assumersi diversi jobs, per massimizzare il contributo di ognuno.
Egli era convinto che la carta impediva l'efficienza. Se persone dovevano lavorare con altre su svariati progetti contemporaneamente, ciascuno doveva essere libero di muoversi attorno liberamente. La carta inibiva questa capacita'.
L'altra barriera al lavoro di gruppo era fisica: le pareti. Se i lavoratori dovevano diventare un "big team", allora le pareti "had to go".
"We need an open work environment, one that is interesting and exciting, where employees become part of a bigger entity and can more easily understand how their jobs relates to Oticon's strategies and goals. the time needed for the many controls in a traditional organization could be devoted instead to SERVING clients better." LK
PRIME REAZIONI
Dopo aver avuto abbastanza discussioni con il suo management, LK si accorse che nonostante questo, i manager piu' anziani e piu' tradizionali erano contro la proposta. Non solo indispettiti ma decisamente contro. Molti lavoratori piu' giovani invece sentivano la necessita' del cambiamento che la societa' stava delineando. Un certo stile aziendale tuttavia consenti' ala proposta di giungere al tavolo del Foundation Board. Le resistenze sembrarono minori del previsto all'inizio ma tutto si complico' quando si entro' nel merito della rilocazione dell'azienda e del nuovo tipo di organizzazione.
IL PROCESSO DI CAMBIAMENTO
Fusione di due culture
Il marketing e il product development erano collocati in una sede, il corporate management, l'amministrazione e la distribuzione in un'altra, e si erano consolidate due distinte ed incompatibili culture. Trasferire una cultura sull'altra sarebbe stato un disastro. Invece perche' non creare una "terza" cultura e farle muovere entrambe verso questa? Penso' LK.
Oticon era al tempo una ditta di successo ma con alti costi di gestione, anche per essere fisicamente dislocata in due luoghi diversi e lontani tra loro, cio' porto' LK a considerare una soluzione radicale.
Dal marzo 90 quando "think the unthinkable" fu introdotto, LK preparo' I suoi al trasferimento nel nuovo quartier generale.
In novembre 90 assunse un manager, di provenienza bancaria ramo fusioni aziendali, per guidare il processo. Questi preparo' e fece circolare una mappa dei cambiamenti successivi cosi' che tutti i lavoratori potessero essere informati su come essi stessi potevano essere coinvolti nel piano. Un carta dei valori aziendali fu anche abbozzata e fatta circolare.
3 gruppi furono al lavoro:
1. a diretto contatto con le problematiche della costruzione del nuovo edificio.
2. a fare da comunicazione con i lavoratori all'interno dell'azienda sugli sviluppi in tempo reale dell'attivita' produttiva dell'azienda che si stava confrontando con un budget di crescita ambizioso, e del nuovo edificio.
3. 13 persone chiamate SUPERUSERS furono dedicate alla istruzione del personale all'uso del software del nuovo INFORMATION SYSTEM.
Il processo di coinvolgimento del personale includeva anche meeting mensili, conferenze con esperti ed accademici che spiegavano le primizie in campo del progetto dell'organizzazione, della comunicazione, e del lavoro di gruppo.
Anche il management di LK fu coinvolto nello stabilire nuove strategie nei settori chiave dell'azienda.
LA RESISTENZA DIVIENE RIVOLTA
A mano a mano sia acuiva il convincimento che LK stava facendo davvero sul serio, la resistenza del management Oticon divenne dirompente. Specialmente quando si tratto' di accettare il luogo del nuovo impianto. Anche i piu' riservati seguirono il fiume della contestazione. Lavorarono esplicitamente contro LK. Nonostante i dettagliati preparativi di LK per il cambiamento, si genero' una rivolta a tutto campo. Egli si chiese se si fosse spinto troppo in la' con le sue previsioni, forse tutto quel cambiamento non era necessario?
LK sapeva quello che voleva e si sentiva forte abbastanza per gestire e sconfiggere l'opposizione. Tuttavia rispetto' la lealtà e la determinazione della opposizione. "If the boss is making the mistake of thecentury, then it's right to try and stop it." penso' mettendosi nei loro panni.
RINUNCIA A VINCERE
Con riluttanza, anche perche' il Board era gia' ben indirizzato, LK accetto' di non procedere con il progetto del trasferimento, in quanto I lavoratori erano contro. Riconquisto' il supporto dei suoi dicendo "Okay, you wont that one. I respect you". Si dimentico' del passato e GUARDO' AVANTI.
DA UNA SETTIMANA ALL'ALTRA CI FU UNA COMPLETA METAMORFOSI!
LK riuscì nell'intento di indurre al cambiamento organizzativo ed anche ala rilocazione della societa'. I suoi collaboratori si erano autoconvinti anche grazie al forte lavoro di preparazione pregresso ed al comportamento "politically winning" di LT.
IMPEGNO PER IL FUTURO e LASCIARE DIETRO IL PASSATO
Di fatto nonostante i disagi nessuno rimpianse piu' di tanto il passato. Una volta nella nuova sede LK invito' la stampa a testimoniare la rivoluzione accaduta in Oticon. Ci fu una vasta copertura stampa televisione radio quotidiani e periodici catturarono l'immaginazione della stampa d'affari. I giornalisti erano liberi di guardarsi attorno non accompagnati, ed i lavoratori divennero i ciceroni dell'evento.
LK non fece mistero che si serviva dei mass-media come mezzo appunto per tagliare definitivamente i ponti con il passato, e che cio' fosse chiaro a tutti.
THE SPAGHETTI ORGANIZATION
Oticon mantenne i suoi target strategici commerciali di qualita' eccellenza tecnica e alti prezzi per la quota alta del mercato. Ma il resto si trasfiguro' completamente.
We used to have these marvellous offices for management on the third floor of the old building, as well as Jaguars in the garage. But we realized that our company functioned not because of our organization, but in spite of it.
This clearly had to change, and I saw no other solution: except to discontinue the concept of a formal organization. So we threw it all away, and we introduced something new which has been named "the spaghetti organization". LK
L'organizzazione "spaghetti" non era una organizzazione a matrice. La sola struttura era data dai progetti con l'aggiunta che lo staff era multidisciplinare. In una struttura a matrice un disegnatore di chip lavorerebbe sul progetto del chip, possibilmente diremo, su tre progetti simultaneamente, mentre in Oticon egli farebbe anche marketing o finanza o un altro progetto. La nuova organizzazione potrebbe anche essere chiamata una "caos" organization, cioe' qualcosa che era molto enfaticamente antigerarchico, caotico, sempre in cambiamento, e con nessun organigramma.
TROVARE UN POSTO ENTRO LA NUOVA OTICON
Quando i lavoratori Oticon entrarono nel loro nuovo quartier generale l'8 agosto 1991, essi non avevano piu' il loro vecchio compito, ma si aspettava da loro che ne creassero di nuovi. Si passava da una organizzazione "management driven" ad una "market driven", cioe' il compito da svolgere sarebbe stata la nuova motrice, non coloro che gestivano i compiti da svolgere. Alcune managers si sentirono perduti per un certo tempo nel quale nessuno si permetteva di dire loro quale fosse il loro lavoro, cio' era parte del processo di innovazione. Lars di proposito li lascio' soli, per selezionare chi di loro sarebbe stato capace di lavorare in questo nuovo flessibile e dinamico ambiente di lavoro.
LK decise che le tradizionali job descriptions e le posizioni formali erano inibitorie. tipicamente i lavoratori Oticon avevano un range di capacita', pertanto nessuno mai copriva esattamente un profilo lavorativo. Cosi' perche' non progettare ciascun lavoro per sposare le caratteristiche di una particolare persona? Ma, dal momento che usualmente non era possibile avere una posizione unica per ciascun dipendente, perche' non fare miglior uso delle risorse umane, persone, autorizzandoli ad applicare le loro attitudini, skills, in numerose e diverse posizioni?
"We quickly agreed that all employees would have a portfolio of jobs, and we are tough; we said at lest three jobs, with the main one in their profession or using their greatest competence, and the other two in outside areas. This concept really expands an organization's resources: engineers are doing marketing, marketing people manage developmwnt projects, and financial people help with product development."
NON-UFFICIO OTICON
Non solo si eliminarono organigrammi, i dipendenti non avevano neppure I loro tradizionali uffici, cioe' non c'erano pareti. LK decise di avere assoluta trasparenza nell'ambiente di lavoro, dove il "disturbo intenzionale" era una cosa garantita. Ognuno aveva una scrivania ed un computer, ma la scrivania poteva essere rimossa idealmente entro cinque minuti. Non c'era nessun archivio fisico, appena un caddy dove erano tenute alcune carte informative essenziali. Nessuna ripartizione, cioe' nessun ufficio.
I project teams si sarebbero seduti insieme, consentendo decisioni immediate piuttosto che organizzare un nuovo meeting allo scopo. La gente del marketing sarebbe stata al corrente di cio' che la pubblicita' stava facendo piu' in la'. I bar erano stati posti in posizioni strategiche per favorire la discussione. Gli ascensori sostituiti con larghe scale a chiocciola per permettere occasioni di incontro e di dialogo.
COMUNICAZIONI
LK credeva nei vantaggi di un ufficio senza carte. Egli spiegava, "noi abbiamo spostato la comunicazione formale al dialogo ed all'azione. Per avere questo genere di spazio flessibile, ovviamente abbiamo dovuto fuggire dalla carta.
LK chiese a Torben Peterson, assunto nella primavera del 1990, di allestire un sistema elettronico di INFORMATION TECHNOLOGY, in grado di fare da supporto alla comunicazione informale.
Egli trovo' che due cose dovevano essere raggiunte: flessibilita' e distribuzione delle conoscenze. la flessibilita' era necessaria per consentire alle varie stazioni di muoversi facilmente senza montagne di carta. Lavorando su progetti multipli si richiedeva che tutti i membri del team fossero in grado di accedere alle informazioni rapidamente senza dover ritrovare tutti i documenti. TP progetto' un sistema di richiamo file e di archiviazione dove tutti i documenti, rapporti, memos, lettere ecc. potessero essere accessibili facilmente. Tutti ricevevano questi nuovi archivi elettronici e sistemi di e-mail, cosi' come il software per word processing, fogli finanziari di calcolo ecc. Altre informazioni come quelle sulla concorrenza, articoli di rilievo dei giornali ecc. erano pure disponibili sul sistema.
Tutta la posta in entrata era scannerizzata nel sistema e poteva essere letta da tutti. Dopo l'operazione di scanning veniva immediatamente distrutta da un "mangiacarta" (tranne i documenti legali ovviamente) e veniva scaricata in un condotto trasparente che era visibile dall'area mensa. Essendo in grado di osservare letteralmente la posta del mattino sparire, confermava il processo per ognuno in un unico modo e "conviviale".
Il sistema era stato progettato per aprire la comunicazione all'interno ed attraverso i progetti, supportando cosi' il processo di lavoro. Peterson osservava:
L'aver creato con successo una struttura per una impresa organizzata trasversalmente fu veramente il risultato piu' importante. La differenziata prima ed adesso e' nel modo nel quale le persone interagiscono, esse risolvono i problemi differentemente. Ciascuno nella ditta, non solo quelli dello stesso dipartimento, e' un potenziale cooperatore. Cio' che si nota di piu' e' che i differenti livelli di attitudine nell'organizzazione diventano piu' e piu' invisibili.
MANAGING THE SPAGHETTI ORGANZATION
"i cambiamenti introdotti dal 1991 al 1997 sono altrettanto radicali come la somma di tutti i cambiamenti fatti dal 1904 al 1991" Lars Kolind
Un Comitato di Direzione fatto di direttori "funzionali" gestiva tutte le decisioni relativamente alla direzione strategica della societa', similmente all'approccio tradizionale Oticon. Un sottocomitato di questo Comitato di Direzione trattava nuovi progetti da proporre, mentre il "proprietari" di un particolare progetto, anche membro del comitato, era responsabile di trovare e di incaricare un project leader. Il project leader invece era responsabile del reclutamento del suo team scegliendolo tra i dipendenti disponibili, e di trovare le necessarie risorse per supportarlo. Nel reclutamento dei membri del team la persuasione e la negoziazione diretta erano i soli strumenti manageriali usati.
Nella organizzazione "spaghetti" i membri ruotavano da progetto a progetto, pressoche' sempre impegnati in due o piu' progetti simultaneamente. Un programma al computer sofisticato prendeva traccia di tutti gli impegni correnti; cioe' un project leader poteva velocemente analizzare la lista e sapere chi fosse disponibile.
Si evidenzio' che le persone seguivano piu' o meno i progetti nei quali erano coinvolti. Si formo' un criterio di misura professionale che evidenziava i singoli talenti per i project leaders che dovevano comporre I team.
Per seguire anche la formazione professionale in parallelo all'attivita' operativa dei project leaders venne introdotta la figura di skill manager.
Ciascun impiegato del quartier generale riportava sia al project leader sia allo skill manager.
Un problema costante era quello di trovare mezzi visibili per riconoscere ai singoli il premio attestante il superamento di fasi di sviluppo professionale, in quanto era stato abolito il concetto di "carriera".
I CICLI DI SVILUPPO PRODOTTO
Lo sviluppo prodotto richiedeva in Oticon un planning system molto sofisticato. In quanto i teem members lavoravano su piu' progetti, le attivita' dei vari progetto venivano saldamente collegate tra di loro.
Scivolamenti o defezioni su un progetto, provocavano inevitabilmente un impatto su tutti gli altri progetti. In tali casi l'efficienza ne soffriva.
Talvolta risultava anche problematico assicurare la perenne disponibilita' di nuove risorse.
Il time to market era giudicato diversamente dalle persone, per qualcuno era giudicato piu' lungo di prima, per altri come LK no.
LK sosteneva che non c'e' migliore coordinazione che l'azione informale, e nella realta'. "Io credo - diceva - che si stabilisce un alto livello di coordinazione quando cosi' tante persone sanno che cosa gli altri stanno facendo."
LA SPAGHETTI ORGANIZATION AL LAVORO
Nella Sp.Org. lo sviluppo prodotto e la fabbricazione furono grandemente trasformate. Nuovi prodotti piu' evoluti furono progettati e messi in cantiere, nuove strategiche alleanze ecc.
THE CRITICAL SUCCESS FACTORS
"There is absolutely no way that works better than having transparency and fostering dialogue. Maybe I make it sound like a kind of religion with me, but I am very strong believer in the value of transparency" LK
L'attivita' ad Oticon raggiunse livelli mai visti prima, perche le risorse venivano sfruttate in maggior quantita' e cio' i alkvoratori realizzavano maggiormente le loro potenzialita' e la loro soddisfazione per il lavoro.
Queste attivita' non erano guidate da uin boss ma ad una organizzazione totalmente impegnata nel fare il suo mestiere. Invece di leggere memos, programmare e fare meetings, gli impiegati agivano, cio' era ben evidente nel nuovo livello di comunicazione che si era instaurato in Oticon.
Un menager lavorava in un modo completamente diverso. Soren Host osservava: "The projects have become the driving force for resources and direction now. Our message to the people is 'do not as you wish, do as the task requires'."
Niels-Jorgen Toxvaerd osservava che il compito del management ora era quello di usare il suo potere per spingere le cose da fare, invece che quello di negoziarle.
La capacita' di reagire a nuovi problemi risultava pertanto molto piu' rapida di prima.
I collegamenti Marketing-R&D erano stati rafforzati molto, Soren Holst spiegava: "sono state rimosse o diminuite molte barriere interne, cosi' come esterne tra Oticon e i suoi clienti, e cio' ha migliorato l'intero processo. Noi abbiamo imparato ad adeguare velocemente la nostra strategia per supportare i nuovi prodotti ed i nuovi processi."
Inge Christoffersen commentava: "Il fatto che il processo era non prevedibile, coinvolgeva tutti coloro che erano coinvolti nello sviluppo. Persino Lars non conosceva quella che sarebbe stata la conclusione. Il risultato era la combinazione degli sforzi dell'intera ditta. Noi eravamo capaci di influenzare il progetto ed i suoi risultati finali."
CAMBIARE LE ABITUDINI LAVORATIVE
Aumentava il grado di conoscenza di che cosa tutti stavano facendo nell'organizzazione ed dello specifico contributo di ciascuno. Cio' rendeva l'ambiente di lavoro piu' attivo ed efficiente. Il senso di essere un team poi dava un grado di confidenza e di essenzialita' nel porre domande non necessarie, nonche' l'ESSERE NON ANGOSCIATI DAL RISCHIO DI FARE ERRORI.
Ida Raun Petresen osservava, "La nuova Oticon sviluppa il senso di se', setu lavori per un periodo qui. Altro, "Noi sentiamo che ciascuno e' egualmente importante. Perche' noi stiamo tutti contribuendo. Mentre acquisiamo migliore competenze, noi ci sentiamo meglio anche verso noi stessi. In passato la tua importanza era correlata alla tua posizione, ora alla tua contribuzione"
CONCLUSIONE
Nonostante inciampi dovuti a fisiologici incidenti di percorso, come I costi iniziali richiesti dalla nuova organizzazione (edificio, I.T., introduzione prodotto fallita in USA nel 1992 ecc.) il cash flow netto che nel 1991 fu di - 73,9 mio DKK, nel 1992 fu di 52,3 nel 1993 di 94,3 e crescendo fino ad oggi.
CAMBIAMENTO "SOSTENIBILE"
La visione di Lars Kolind era stata realizzata. La Oticon ha vinto la sua sfida in creatività e ed e' diventata una "trendsetter".
Egli elaboro':
"By taking people out of their traditional WAY OF THINKING, we got tehm to work TOGETHER successfully. We were able to reduce our product dvelopment cycle, and our time to market by 50%. our best competitor requires a couple of years to produce a new product, but we can do it in less than 12 months. Our new approach-being flexible, having multijobs, using know-how intelligently, and being open and transparent-was waht enabled ourorganization to have a sustainable competitive advantage. Is it sustainable? If not, than we will invent something elase (WE ARE USED TO CHANGE), But I think it IS sustainable because it is very very difficult to change from a traditional hierarchical, depatmental, slow-moving organization to what we have now."
Sembrava sempre maggiormente chiaro che la visione di Lars Kolind era quella giusta per Oticon. Una cosa era certa tuttavia: indietro non si sarebbe mai tornati. Non solo Lars Kolind aveva investito nell'azienda I suoi guadagni, ma molti lavoratori della Oticon comprarono azioni della societa'. Lars credeva che essi non erano semplicemente fortunati; egli era convinto che essi avevano veramente trovato un vantaggio strategico che sarebbe stato difficile replicare da parte dei concorrenti.
Appendice da Rivoluzione a Oticon
PRODUZIONE
La produzione di componenti era fatta in Copenhagen, la produzione, l'assemblaggio e il controllo qualita' in Thisted, Jutland. La ricerca in Eriksholm in Elsinore. Nel 1991 LK chiese a Lars Kirk di assumere la responsabilita' per la produzione sia in Copenhagen sia a Thisted, a causa dei nuovi radicali sviluppi fatti da Lars Kirk a Thisted. Secondo Kirk la nuova organizzazione era in grado di utilizzare un sacco di maggiori conoscenze che prima non venivano usate.
Egli inizio' spedendo le persone ad un esercizio di simulazione detto "the production game" per dare un semplice ma perfetto intendimento di come la fabbrica opera. In due anni tutti a Thisted avevano partecipato al primo corso. Seguirono altri corsi in qualita', soluzione problemi, e comunicazione. Lars Kirk penso' che non erano ancora organizzati bene.
Situazione di produzione in serie:
Numerosi reparti di 30-50 persone ciascuno divisi in gruppi di 8-9 persone/ciascuno. Un prodotto partiva da un estremo ed attraversava una serie di gruppi per arrivare alla fine, ogni reparto seguendo un prodotto, c'erano 30-50 persone impiegate per prodotto.
I gruppi erano tra loro divisi da pareti, cosicche' se qualcosa capitava in un gruppo, gli altri sentivano rumoreggiare ma non sapevano che cosa o chi ne fosse coinvolto.
Come prima cosa Lars fece tagliare grossi fori nei muri divisori per far sapere chi parlava e che cosa accadeva. Poi si inizio' un training incrociato entro lo stesso gruppo, cosi che dopo un anno tutti sapevano fare tutto nel gruppo. Successivamente un training incrociato tra gruppi, cosi che ciascuno sapeva che cosa accadeva prima e dopo il suo gruppo.
La produzione in serie fu sostituita da quella in parallelo.
Ogni famiglia di prodotti era composta da circa 5 prodotti che richiedevano circa 10 operazioni ciascuno per essere finiti (colori, interruttori ecc.)
In un reparto di 30-50 persone ogni gruppo di 8-9 persone faceva tutti I prodotti simultaneamente. I 5 prodotti venivano poi assemblati in modo sequenziale, dal gruppo 1 al gruppo 2 e cosi' via. Ma tutti i 5 prodotti erano in produzione simultaneamente, con solo 4-5 persone al lavoro per tutti, confrontate con circa 25 persone nella produzione seriale.
Lars Kirk aboli' i meeting bisettimanali. "Il capo reparto garantiva regolarmente che due settimane dopo le cose sarebbero state fatte diversamente, passavano due settimane e nulla era accaduto" Percio' fu introdotto un nuovo sistema di monitoraggio in tempo reale: un codice a barre elettronico che poteva localizzare in ogni momento dove si trovava ogni componente nel processo di fabbricazione.
"We gave them very good tools, so that they could calculate how many people were needed for each group as well as for the complete department." disse Lars.
Lars Kirk comincio' a spostare persone tra reparti.prima le persone venivano spostate solo una volta al mese perche' al produzione era programmata sul mese. Ma dopo che ognuno ebbe ricevuto un cross training, esse poterono essere spostati anche ogni giorno.
Nel 1990 andarono tutti per un giorno per un giorno di vacanza lavoro per discutere strategie e obbiettivi. Si chiesero suggerimenti per migliorare la propria realta' lavorativa. Ritornarono con piu' di 100 idee concrete.
Ciascun reparto fu diviso in gruppi piccoli fu chiesto di discutere, senza la presenza di nessun direttore, come si potesse far funzionare meglio il reparto. lars Kirk raccolse la trepidazione del management, che sentiva di essere scavalcato. e' difficile dare via il potere.
Per piu' di un anno, il middle management rimase recalcitrante. Quelli che non riuscirono ad accettare la situazione furono licenziati. Non c'era piu' spazio per tornare indietro, a quel punto veramente le cose cominciavano ad accadere.
Se qualcuno aveva un idea era sua personale responsabilita' andare dalle persone che ne sarebbero state influenzate. se l'idea richiedeva un planning, veniva coinvolto il reparto programmazione, e cosi' via in caso di coinvolgimento di altri reparti. MA comunque ogni persona era tenuta a prendere iniziative per implementare la sua propria soluzione proposta.
Questa politica si applicava a tutte le 280 persone, e ciascuno doveva prendere azioni dirette sulle sue raccomandazioni, andando di persona dai personaggi coinvolti.
Questa idea prese quota come un razzo ed e' tuttora fonte di continui perfezionamenti.
DAl 1988 al 1993 il management diminui' dall11% al 4,5% della forza lavoro, mentre gli uomini di produzione passarono da 200 a 280. Lars Kirk prevedeva che entro 3 anni avrebbero ancora dimezzato il numero dei managers.
Il turnover degli impiegati calo' dall11% al 6% in3 anni. La produttività dal 1988 al 1992 aumento' del 18%, le ore spese per rilavorazioni diminuirono dal 5,6% nel 1990 al 3,5%. Gli scarti dal 4 % all'1%. Il materiale di consumo da 16 mio. a 4,5 mio. Il backorder era del tutto eliminato e le persone lavoravano con la stesa efficienza nel loro reparto come in altri reparti, e potevano essere spostate in meno di un'ora.
"Noi possiamo muovere personale in ogni postazione in meno di un ora, ed essi hanno praticamente ovunque la stessa efficienza che hanno ove lavorano regolarmente. Inoltre i computer per il controllo produzione lasciarono l'ufficio del capo e vennero installati dentro i reparti di produzione, cosi che i dipendenti erano in grado di rispondere direttamente alle loro esigenze.
Il nuovo sistema di bonus riflette come l'iniziativa viene considerata: tutti i membri del gruppo ricevono un bonus , non uno specifico individuo. Se qualcuno cambia gruppo, egli continua a prendere il bonus del gruppo di origine. Nessun gruppo viene punito o ripreso a causa delle prestazioni di un individuo. Noi vogliamo costruire il rispetto su cio' che noi facciamo piuttosto che sul potere. Quando i dipendenti stanno lavorando e vedono che qualcosa e' sbagliato, essi potranno spiegare il problema, lo discuteranno senza nessuna paura di essere guardati dall'alto in basso.
UN SEGNO DEL SUCCESSO
Lars Kirk, production manager, era andato per un programma di formazione di tre mesi in Giappone. Al suo ritorno egli trovo' che la fabbrica aveva lavorato da sola molto bene in sua assenza. Allora egli realizzo' che poteva intraprendere un altro compito, accanto a quello di production manager.
Egli ando' da Lars Kolind con la richiesta di maggiore responsabilita' e fu posto in un product team.
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Ciao
G. Losio